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研究生姓名

朱自强  点击浏览下一页                       

导师姓名及职称

XXX  教授      点击浏览下一页             

论文给做好了,不给尾款。

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位:

MBA教育中心         点击浏览下一页         

工程领域/

工商管理(MBA    点击浏览下一页 点击浏览下一页            

论文提交日期:

20184             

论文答辩日期:

201866       点击浏览下一页    

答辩委员会主席:

XXX  教授         点击浏览下一页        

                                           

房地产行业在中国经济发展过程中一直占据着举足轻重的地位,面临新的市场环境,房地产企业若要求得生存,不能再简单的向“拿地”要效益,而是更多的要将企业的经营战略转向“资本运营”人力资源,未来企业与企业之间的竞争必定是人才与人才之间的竞争,人才将是企业发展的核心关键因素。

本文的研究就是基于这样的研究背景,以首创置业丽泽公司为具体的研究对象,对改公司的绩效管理体系优化问题进行研究,在本文研究过程中,平衡计分卡和战略地图理论工具,具体分析丽泽公司情况,借助平衡计分卡工具把战略转变成可管控、可具体实施的过程。并且结合企业战略、绩效管理与关键绩效指标等理论,优化绩效管理体系。并且提出保障措施,确保能够真正实现绩效管理体系的驱动和评价的作用。

通过本文的研究可以辅助公司管理层更好的了解公司绩效管理现状情况,可以有效帮助首创置业丽泽公司逐步建立平衡计分卡战略绩效管理,解决战略执行不力和绩效管理缺乏战略指引的问题,提升现时经营管理水平具有较强的指导意义。

 

 

关键词:首创置业丽泽公司;平衡计分卡;绩效管理

 

ABSTRACT

The real estate industry has always played an important role in the development of China's economy. Faced with a new market environment, if real estate companies are required to survive, they can no longer simply “get the land” to benefit, but more to manage the business. The strategy shifts to “capital operation” and “human resources”. In the future, the competition between enterprises and enterprises must be the competition between talents and talents. Talents will be the key factor in the development of enterprises.

The research of this article is based on this research background, and takes the case of Capital Land Lize Corporation as the specific research object, and studies the optimization of the company's performance management system. In the process of this study, the Balanced Scorecard and strategic map theory tools, Specifically analyze the situation of Lize and use the Balanced Scorecard tool to transform the strategy into a manageable and specific process. In combination with the theories of corporate strategy, performance management and key performance indicators, optimize the performance management system. And put forward safeguard measures to ensure that the performance management system can be truly driven and evaluated.

Through the research of this paper, it can help the company management to better understand the status quo of the company's performance management, and can effectively help BCL Lize to gradually establish a balanced scorecard strategic performance management, solve the problem of poor strategic execution and lack of strategic guidance for performance management. To enhance the current management level has a strong guiding significance.

 

Key wordsBeijing Capitalland Land Lize companyBalanced scorecardPerformance management

 

 

      ............................................................................................................ I

ABSTRACT................................................................................................................ II

第一章 绪论................................................................................................................. 1

1.1 选题背景及目的............................................................................................. 1

1.2 国内外研究现状............................................................................................. 1

1.2.1 国外研究现状....................................................................................... 1

1.2.2 国内研究现状....................................................................................... 3

1.3 研究对象和研究方法..................................................................................... 4

1.3.1 研究对象............................................................................................... 4

1.3.2 研究内容............................................................................................... 5

1.3.3 研究方法............................................................................................... 5

1.4 研究框架......................................................................................................... 5

第二章 论文研究的理论基础..................................................................................... 8

2.1 绩效管理......................................................................................................... 8

2.2 平衡计分卡..................................................................................................... 8

2.3 战略地图......................................................................................................... 9

2.4 关键绩效指标............................................................................................... 10

第三章 首创置业丽泽公司绩效管理现状及问题................................................... 12

3.1 公司介绍....................................................................................................... 12

3.2 绩效管理体系现状....................................................................................... 13

3.2.1 房地产行业绩效管理现状................................................................. 13

3.2.2 丽泽公司管理体系评价..................................................................... 13

3.2.3 考核的组织......................................................................................... 15

3.2.4 考核的时间周期................................................................................. 16

3.2.5 考核方法............................................................................................. 16

3.2.6 考核指标............................................................................................. 16

3.3 绩效管理中存在的问题............................................................................... 17

3.3.1 绩效系统不够完善............................................................................. 19

3.3.2 绩效指标不平衡................................................................................. 19

3.3.3 指标设计与战略缺乏结合................................................................. 19

3.3.4 考核缺乏科学性................................................................................. 20

3.3.5 考核结果形式化................................................................................. 20

3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训............................................................. 20

3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析....................................................... 20

3.4.1 实现公司战略目标的需求................................................................. 20

3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工................................................. 21

3.4.3 对非财务指标的需求......................................................................... 21

第四章 丽泽公司绩效管理优化方案....................................................................... 22

4.1 设计思路概述............................................................................................... 22

4.2 首创置业丽泽公司战略解读....................................................................... 22

4.3 绘制丽泽公司战略地图............................................................................... 24

4.3.1 公司关键绩效指标............................................................................. 26

4.3.2 部门关键绩效指标............................................................................. 32

4.3.3 员工关键绩效指标............................................................................. 36

4.4 基于平衡计分卡的丽泽公司绩效管理实施流程....................................... 37

4.4.1 绩效考核............................................................................................. 38

4.4.2 绩效实施的管理................................................................................. 38

4.4.3 绩效考核管理..................................................................................... 38

4.4.4 绩效反馈沟通管理............................................................................. 44

4.4.5 绩效考核结果的应用管理................................................................. 46

第五章 基于平衡计分卡的首创置业丽泽公司绩效管理方案实施的保障........... 48

5.1 公司领导参与支持....................................................................................... 48

5.2 绩效组织....................................................................................................... 48

5.3 绩效管理工作机制....................................................................................... 48

5.3.1 持续沟通............................................................................................. 49

5.3.2 奖励机制............................................................................................. 49

5.3.3 高效的运营绩效会议与计划保障..................................................... 49

5.3.4 持续改进的机制................................................................................. 49

第六章 研究结论与研究不足................................................................................... 50

6.1 主要研究结论............................................................................................... 50

6.2 本文不足之处............................................................................................... 50

参考文献..................................................................................................................... 52

 

                                                                                                                                                     

第一章 绪论

1.1 选题背景及目的

房地产行业是中国经济发展的支柱行业,目前正面临着来自市场和政策的双重压力,以习近平同志为核心的党中央在2016年的中央经济工作会议上特别强调,既要抑制房地产泡沫,又要防止出现大起大落的情况,坚持房子的居住属性定位。消费者观望情绪逐步加重,投资需求受政策影响大幅度降低,银行贷款政策持续收紧。房地产企业面临着一场巨大的“行业洗牌”过程,大鱼吃小鱼的情形比比皆是,房地产市场面临的环境不容乐观。

随着地产行业的纵深发展,多类型、多项目的开发已经成为地产企业最主要的特征,但是如何保障每一个项目的成功运营,依然是众多地产企业面临的管理难题。

正因地产行业所面临的内外部环境,房地产企业若要求得生存发展,必须要加强组织的管理,需要更多的将企业的经营战略重心转向“资本运营”和“人力资源”向人才要效益,因此,人才是未来企业之间竞争的关键要素。形成适应公司战略发展的绩效管控体系,实现公司经营战略目标与员工目标的统一, 才能更加从容面对竞争。

首创置业丽泽公司是首创置业旗下区域公司,虽然可以沿用首创置业总部相对完善的管理制度,但因为属于综合体项目开发,区别于首创置业一般的住宅开发管理,且成立时间尚浅,在公司的发展过程中,也暴露除了在绩效管理方面存在的一些问题。如绩效管理与战略实施不一致,缺乏对公司战略目标的促进作用;指标设计不合理,基本上通过头脑风暴会就决定了关键性指标;考核方式简单,绩效管理真正价值未能发挥出来。

通过本次研究,可以增加对绩效管理理论知识的学习,同时使公司全体员工能够对绩效管理更加重视,探索如何建立更加科学有效的绩效管理评价体系,对公司的经营发展提供决策参考支持;通过加深自己对公司绩效管理情况掌握的深度,使自己在经营计划管理方面的工作做得更加科学有效,有依有据。

1.2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

国外对企业绩效管理体系研究较为丰富:

1、关于绩效管理内涵

Nam Sang Cheng1998)曾经针对花王企业下的新加坡传媒和软件分公司做了深层次的研究,对企业公司内的发展现状、管理架构、企业使命等影响企业发展的关键性要素做了深入的了解,并同时调查了具体的行业背景,在各方面的信息汇总之后,制定了一个预行的企业绩效管理体系。Nam Sang Cheng2005)将体系的内容完善结束并把成果公布于世,同时还提出了新的绩效管理体系研究思路,这一思路的提出为体系的革新活动做出了极大的贡献。KaplanR S2009)发表综合模糊评价模式,在该评价模式中加入了其他利益相关者这一评估标准。在现阶段绝大多数企业在对非财务指标进行考核时都选择使用模糊综合绩效评价模式,其唯一的弊端存在于对象的重复考虑。RogersBedroom2013)做出总结,企业的战略规划、内部组织,包括科技创新能力等等因素对绩效管理提出了综合性的要求,总的来说,就是企业的绩效管理由企业各方面发展状况决定。

2、关于绩效管理作用

2014 年学者Costello 就表示,企业进行绩效管理的工作是为了强化企业内部的联系,包括上下级别的联系和部门内的联系,以此来加强企业总体的发展水平。而在2013 Walter 表示,绩效管理需要管理者满足企业的现实要求前提下,科学有效地领导企业职员,实现企业总体的目标并得到预估收益。

2012 年美国人事管理厅在对公共基础理论进行定义时连带对绩效管理也做出了解释说明,表示它是企业利用职员的工作能力来实现企业综合利益与整体目标的系统管理。2013 Herman Agonies 发表言论表示,进行绩效管理工作时要做到切实地对职员和企业的工作进行考核,并保证工作的成果与整体的战略目标一致,从而维护企业的持续发展水平。

3、关于绩效管理应用

Neely2014)提出,传统意义上的绩效考核只是企业进行工作效率和效益评估所使用方法之一,主要是用于对财务领域的考核评价。然而,经过不断地发展和创新,现阶段绩效管理不再局限于过去的单一模式,各个企业都将绩效考核作为一个重要的工作手段,无论是在传统的生产效率领域,还是在职员工作水平和客户的满意程度上,绩效考核都起到了重大的作用。在2012 年时,学者Fredrik Nilsson 等人就表示绩效管理的一个周期内所用时较长,但在当中主要的部分还是收集和反馈这两个重要环节。Fredrik Nilsson 将绩效管理的一个周期划分为三个环节部分,分别是反馈、收集和调整,它们构成了绩效管理的综合层次水平。2013 年,研究人员Manuel London 通过理论研究发现,绩效考核的价值高低决定于管理者以及管理者所使用的管理方式,并不是如一般思维所想由绩效能力控制,由此看来,管理者需要对自身的工作绩效做好保证。

对于管理者使用的具体方法主要的考虑方向在以下这四个内容当中:预测实行此计划后可能会发生的各种情况、使用具体手段以提高工作绩效水平、对企业内部综合考核绩效水平、对考核结果进行深入细致地分析。

综上所述,国际范围内的绩效管理自身工作包括各项相关工作的发展研究已经经历了较长的发展阶段,拥有充足的实际管理经验,各方面的理论知识也已补充完整,目前的发展目标在于如何进行技术的创新改造阶段。我国的绩效管理工作在这些充足的实践与理论基础之上,更具有发展的动力。

 

1.2.2 国内研究现状

在综合查阅我国现阶段存在的各类针对绩效管理的文献书籍后,对我国绩效管理的情况进行了统一梳理:

1、关于绩效管理内涵

现阶段,我国的大多数企业都可以理解绩效管理的重要意义。2012 年时,周坤就曾表明在实际进行绩效管理工作时,企业管理者决不能忽略考核的成果,而不仅仅只关注于考核工作的流程,只有将成果实际运用在职员的薪酬水平、工作岗位以及深造方向中,才能够达到使用绩效管理的最终目的,充分利用绩效管理的意义。2014 年,学者付亚等人重点关注企业在日常生产中对绩效的管理,发现管理企业及其职员工作绩效的最关键措施就是绩效管理。绩效管理系统本身就是一个综合性的循环模式,主要依赖于四个环节的实际运行,分别是确定目的和计划、长期的绩效沟通、考核评估以及绩效提升。2013 年时,冯国义表示,绩效管理时应将管理重心放在职员的工作绩效上,同时依靠制定计划、管理和控制、评估考核、反馈并作出合理调整这四个过程的实际操作完成对职员的绩效考核。与其相反的,在2014 年,任大荣却认为绩效考核的对象应当是企业,同时还表明绩效管理的实质就在于此,在他看来绩效管理的实施要针对于整体的职员,依据其总体绩效水平,测算出各自的工作情况。

2、关于绩效管理环节

企业实际对绩效的管理工作是需要管理者在实践中对其进行补充和改进,绩效管理的任何一个部分都可以决定最后的成果好坏程度,所以,企业在管理工作中必须要管理控制好每一个要素,以保证企业整体的发展需要。

在分析研究绩效指标时,龙立荣(2003)等使用了联合基数法来制作不同部门的绩效指标,主要是为了从根本上解决制作指标时可能会出现的各种困难[13]。李朝晖等(2013)提出,如果在制作指标的时候以根据财务问题作为依据是非常困难的,所以在制作指标的时候要结合企业的发展方向等问题[14]

李庆丽(2014)提出制作绩效指标的目的是为了激发员工的工作热情,使员工积极主动的工作,提高员工的工作效率[16]。张彩虹(2013)创建了一套丰富多样而且效用多的绩效关系系统,此系统以企业的发展战略为基石,主要是为了实现企业的目标,发挥员工的个人特色,促进员工进行自我管理等等,它充分发挥了个人和集体、发展和工作之间的关系和联系[18]。孙航(2014)认为,为了评价绩效指标的合理性和有效性,要适时的结合使用相互模糊评价法,因为使用了该方法后还能够完成员工之间的相互评价。公司全部的员工都在绩效管理的范围之内,更优化的绩效管理可以提升工作效益和生产效益[15]。王孟(2014)在制作绩效指标的时候使用了绩效加薪矩阵法,增加了一个绩效成分,这样做的目的是既可以控制绩效,还可以将员工的工资控制在一定范围内[17]

总而言之,国内学者在研究绩效指标的时候不仅根据国内企业的实际情况,还结合国外的一些优秀的研究经验,不断深入研究层次和方面,取得了不错的成就,学者研究的一些理论知识也为以后其发展奠定了基础。但是,当今国内的一些研究还只是注重理论方面,没有结合实践基础进行研究,对企业实际使用的绩效标准还没有深入的研究。

1.3 研究对象和研究方法

1.3.1 研究对象

本文以首创置业丽泽公司为研究对象。首创集团(首都创业集团)是北京市属的国有企业,首创置业是首创集团旗下专业地产开发的上市公司。公司在2013年邀请国际战略咨询的知名公司麦肯锡重新做了战略规划,确定了以住宅项目开发、奥特莱斯综合体、城市核心综合体为发展的三大核心业务线,首创置业丽泽商务区公司专注于城市核心综合体项目开发建设。近两年来丽泽公司持续发展,已经是首创置业整体发展版图的重要组成。目前公司正在进行开发的项目位于西二环菜户营桥向西500米路南,丽泽金融商务中心区门户位置, 项目共约52万㎡,分为F02F03F05三地块,为C2商业金融用地,三个地块共计4栋楼座,主要建设写字楼、公寓、酒店及商业中心,统一规划,建成后为一大型综合体建筑。项目总投资约100亿元,将产出总货值200亿。同时20174月在丽泽商务区新获取了D07/08地块,管理的项目规模逐步壮大。公司现有员工人数60人,基本都为本科及以上学历,在近几年的发展过程中,公司逐步形成融和了首创置业的“激情进取、协同创新、共享价值、值得信赖、幸福工作的企业文化。

1.3.2 研究内容

本文主要利用平衡计分卡的方法对首创置业丽泽公司绩效管理体系优化问题进行研究。在本文的研究过程中,其具体研究内容如下所示:

第一章为绪论部分,对本文的研究背景和研究意义进行概括,对当前国内外关于绩效管理的研究现状进行总结,为本文的研究奠定理论基础。

第二章为相关理论基础部分,对绩效管理、平衡记分卡、战略地图的相关理论进行分析,为本文的研究奠定理论基础。

第三章为公司绩效管理现状部分。对首创置业丽泽公司绩效管理的现状进行概括,详细的分析当前公司在绩效管理方面存在的不足,提出平衡记分卡方法的适用性。

第四章为丽泽公司绩效管理优化方案,根据上文的研究是,绘制丽泽公司的战略地图,并且讨论该公司在绩效管理实施方面的流程。

第五章为保障措施,从公司领导、绩效组织和管理工作机制等方面提出保障绩效管理优化方案顺利实施的保障措施

第六章为结论与展望,对全文的研究结论进行概括,针对本文的研究不足,提出展望。

1.3.3 研究方法

通过在研究生学习期间接触学习了企业管理、战略管理、组织管理、运营管理等课程知识,作为研究的理论基础。对丽泽公司的绩效管理体系现状情况进行研究,以平衡计分卡与绩效理论作为指导,探索优化匹配公司战略发展要求的绩效管理体系。主要研究方法:

(1)文献研究法,通过参阅了大量的文献资料,从中学习有关房地产企业绩效管理的理论进行研究,进行借鉴、整理、分析,进行归纳总结并提出框架, 从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。

(2)理论与实践结合法,对丽泽公司实际面临绩效管理问题结合绩效管理理论,借助理论工具和分析方法,突出实践性。

1.4 研究框架

通过回顾企业战略与绩效管理相关知识,说明平衡计分卡对公司战略的重要性,分析首创置业丽泽公司绩效管理现状,并通过结合丽泽公司战略,形成PDCA 管理工作闭环,为公司优化绩效管理体系。本文的研究路径如下:

           
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1.1 论文研究框架

第二章 论文研究的理论基础

西方的管理理论起步较早,我国的绩效管理理论起步较晚,借鉴了大量的西方学者研究成果,本章介绍了绩效管理相关理论和工具,为下一步对丽泽公司绩效管理研究提供理论基石。

2.1 绩效管理

著名的管理学大师彼得德鲁克说过:“所有的组织都必须思考绩效为何物?这在以前简单明了,现在却不复如是[1]。”后来绩效被认为是组织或个人为了实现某个既定的目标,所采取行为的过程[2]

绩效管理,是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程[3]。即,绩效管理是一个不断完善的 PDCA 管理的循环过程,促使计划的目标逐步实现;其二,绩效管理方向遵循组织的战略目标,通过在管理过程中不断纠正员工在工作中的偏差,确保战略目标的达成。

绩效管理是企业实现经营成果,提高管理核心能力的重要手段,企业战略的实施需要每一位员工参与,每个人高效的完成自己的工作。绩效管理通过对企业经营战略和目标的分解,组织和个人可以实现精准的目标管理,促进企业整体效率提升。

绩效考核体系不仅可以提高员工工作绩效水平,还可以在企业进行人力资源管理决策如员工的职务调整、晋职晋级、薪酬调整、奖惩及培训等方面提供参考依据,提高员工生产效率,增强企业竞争力,是提高企业和员工绩效的重要工具[4]

2.2 平衡计分卡

平衡计分卡(简称BSC),从公司的战略分析开始,逐步分解为公司的短期目标,把公司的使命、愿景、目标联系起来,转化为一套系统的绩效考核指标,[5]从战略目标着手分析:财务、客户、运营、学习和发展四个维度,从而设定绩效考核指标,体现公司的战略目标,强调不同绩效领域之间的平衡与协调,反映组织经营整体状况,是一种全面而有效的绩效管理体系,对业绩评价会更加科学合理,从而实现组织长期健康发展。

平衡记分卡是企业进行战略管理的重要工具,将公司的战略目标转化为一项项具体的绩效指标,使整个组织行动一致[6]。四个维度简单阐述如下:

财务维度,是四个维度中最为重要的组成部分,指投资收益、内部收益率,税后净利润等重要指标是否受企业战略有益影响,显示企业的战略及企业战略的执行对企业的盈利作用,股东价值增加。

客户维度,从外部角度出发,是指客户对企业品牌、产品、服务的满意度和忠诚度,产品能否满足客户的需求,服务能否使客户满意,品牌能否得到客户的认可,最终实现老客户推荐新客户,新客户慢慢也转化成老客户,增强持续生产力,体现购买公司产品和服务的直接客户如何评价公司的业绩表现,最终创造更佳的财务回报。

运营维度,以企业自身的角度去关注内部关键节点,管理内部业务,控制项目周期,产品设计标准等运营过程的通顺和标准,不断改善提高,评价和追踪内容流程取得的进展,确保公司和项目短期经营目标的实现,是企业未来成长和改善的重要因素。

学习与发展维度,可以说是平衡计分卡其它三个维度的驱动维度,把企业发展作为一项指标,类似指标有储备人才人数、培训时数、员工稳定性等,评估公司是否有能力持续进行创新改善,取得不断发展。

以上四个方面是 BSC 评价的基本维度。四个维度之间相互关联,存在因果逻辑关系,而且互相强化,学习发展是为了运营维度的提升,运营维度的提升是为了满足客户和财务维度的要求,客户维度的提升是为了公司财务维度目标的实现。企业在实际使用过程要根据自身需求,选择其中最适用的自己维度,也可根据自身特点,增加维度。他们共同服务于组织的战略实施,只要在企业经营过程中解决这四个维度的问题,就能很好的解决了战略实施落地的问题[7]。因此,平衡计分卡又称之为战略管理与执行的有效工具[8]

平衡计分卡可以结合战略,企业内这些因果关系的成果是由业绩动因驱动的,这些业绩动因就是能够把战略转化为一系列彼此联系的指标,而不只是财

务指标和非财务指标的简单集合[9]

2.3 战略地图

战略原是军事概念,是战争中对军队全局的规划和部署,策略和谋划。战略一词被引用到企业中,是指企业从公司整体层面的愿景和蓝图,是总的目标。

 

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2.1  战略地图模板[10]

直到2004年,罗伯特·开普兰和戴维·诺顿在平衡计分卡的基础上,完成了第三部著作《战略地图一一化无形资产为有形成果》[11],才有了战略地图的概念。平衡计分卡只是构建了一个战略框架,对战略全面的描述不足。战略地图描述了企业要实现的目标,并将这些目标具体分解到财务层面、内部流程层面、客户层面要做哪些工作,形象来说,如果平衡计分卡是呈现完整的战略框架骨干,那么战略地图就是添枝加叶的扩充和细节的描述,所以说战略地图是对平衡计分卡的总结和升华。战略地图能够帮助职业经理人更好的理解和实现战略目标[12]。公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标,战略地图是动态的, 可以结合战略规划过程来绘制,有助于管理者与员工对企业战略达成共识。

2.4 关键绩效指标

关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称 KPI)[13]直接与企业战略目标相关,在考核指标体系中具有十分重要的位置。把企业宏观的战略细分为各部门可操作性的具体工作目标。可以把企业的宏观战略分解为可操作的各分项工作目标,并明确重点并分配至各职能部门,是企业的战略执行实施基本动作。关注衡量重点工作,建立切实可行的关键绩效指标,能有效促进绩效管理精准高效推行,明确企业目标,将企业利益与个人利益连接起来,确保各层人员目标的一致性,可以保障绩效结果,在绩效管理中有着重要的地位。

所以,将平衡计分卡与 KPI 结合使用,意义重大,且落地实操性强。


第三章 首创置业丽泽公司绩效管理现状及问题

3.1 公司介绍

首创置业是北京市国资委下属的房地产综合运营商,总部在北京,主要, 是大型国有控股集团首创集团的地产践行者。2003年,首创置业成为世界著名投资机构 GIC(新加坡政府产业投资公司)在中国地产市场的核心战略伙伴, 开国内开发商引进外资之先河,同年619日在香港联交所正式挂牌上市(股票代码 HK2868),领北京房企赴港上市风气之先,综合实力和品牌影响力位列前沿的房地产综合营运商。

首创置业目前主营业务线是住宅项目、奥特莱斯商业项目、城市核心综合体项目的开发经营,并同时深耕土地一级开发、产业地产等创新型业务,以北京、天津、上海、重庆、深圳为核心布局城市,在全国20多个城市拥有项目, 并已在海外的澳大利亚、法国投资项目;除自身的上市平台,还拥有一家香港上市公司首创钜大有限公司,重点投资建设奥特莱斯项目。公司成立以来共计为客户提供了20多万套住宅,在2016年全年实现签约销售额455.1亿人民币,

商业项目吸引客流超2000万人次,预计在2017年实现500亿以上的销售额。具有强大的国资背景和海外合作经营,以及精细化的运营管理优势。

首创置业丽泽商务区公司是首创置业三大产品线(住宅、奥特莱斯、城市综合体)的综合体代表公司,目前在北京丽泽金融商务区(该商务区地处北京西二、三环路之间,主要开发建设52万平米超级商业综合体项目-首创中心。涵盖国际甲级写字楼、新生代体验型购物中心、五星奢华酒店及云顶公寓。多元复合业态,涵盖办公、购物、居住休闲各种业态,打造出丽泽商务区地标性项目。

公司共有在职员工约60人,其中管理层 5GIC派驻项目总监1), 部门经理级员工8人,专业岗位员工42人。70%的员工年龄处于30~40岁区间,具有丰富的业务经验及管理经验,同时具有激情活力及一定的创新意识;本科以上学历员工占在职员工总数的 96%,专业可塑性强,团队整体素质过硬;员工履历背景多集中在地产行业TP50及知名咨询代理公司,整体行业经验、项目经验及管理经验丰富;公司所有员工,积极努力,相互存进,建立并完善了管理制度,攻克了无数难关,取得了骄人业绩。

丽泽公司组织架构图如下:

 

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3-1 首创丽泽公司岗位设置和人员编制[14]

3.2 绩效管理体系现状

3.2.1 房地产行业绩效管理现状

我国房地产开发公司数量庞大,各家公司企业性质与地域不同,发展参差不齐,管理的成熟度也不同,鉴于每个房地产公司的规模和所处的发展阶段不同,只有发展成熟、规模大的地产公司才充分的意识到了绩效管理的重要性,万科采取平衡记分卡进行绩效管理,而万达则运用经营计划为衡量标准进行绩效管理。大多其他中小规模的房地产公司在不断摸索着适合自己的考核方法, 更关注于一些短期工作的细枝末节,只注重短期绩效,忽视了公司长期发展要考虑的因素。绩效管理普遍存在的问题有:绩效管理与公司战略管理脱节,考核指标设计不到位,缺乏绩效反馈沟通机制,考核流于形式。

综合来看,做的好的地产公司绩效管理表现在:绩效管理与公司战略紧密结合,绩效管理制度体系比较完善,考核指标有针对性,具有完善的绩效反馈及落实机制。

3.2.2 丽泽公司管理体系评价

为了全面客观分析丽泽公司绩效管理现状,在2016年,公司邀请的外部精益管理咨询公司对丽泽公司的诊断,从侧面反映的绩效管理问题。

(1)组织治理的诊断综述

从组织治理的调查反馈来看,丽泽公司自评在战略方针管理、组织体系建设、指标体系建设、运营体系建设方面有较好的表现(高于 3.5 ,在绩效体系建设方面优势不足3.2 ),在改善体系建设方面存在明显不足2.4

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3-2 丽泽公司组织治理方面的调查结果[15]

2)指标体系建设诊断

在指标体系的建设方面,公司级有完整的KPI指标体系,主要是项目的一、二级节点计划,并且分解到了部门级;但平衡记分卡其它几个维度的指标相对不足,造成公司的发展会存在不平衡的风险和趋势。

三、四级指标分解到了部门和岗位,但在指标的达成上缺乏有效的指导和协调,造成每个岗位人员虽然很努力,但由于系统配置和个人能力的问题,经营指标达成困难,影响了团队的士气和工作热情。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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3.3 丽泽公司组织治理方面的调查结果[16]

(3)绩效体系建设诊断

丽泽公司的绩效考核体系相对比较完备,但在严格的业务绩效目标考核要求之下,缺乏绩效分析、绩效沟通,以及对流程管理、团队建设、文化建设等软性指标的约束。

需要完善管理性考核指标,分别分解到各部门经理岗位上,完善整个绩效管理系统,而非单纯地强调绩效考核一方面。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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3.4 丽泽公司绩效体系建设调查结果[17]

公司在经营发展中重点一直在拿地、设计、开发、销售等具体业务上,较轻视管理,直到2016年第四季度,丽泽公司才引入精益管理的学习和分享。公司的绩效考核方式也一直没有结合丽泽公司的实际情况,而是沿用首创置业的指导方法,考核指标比较简单。

通过精益管理公司的诊断,可以看出丽泽公司的绩效管理体系比较薄弱,下面对考核体系进行具体分析。

3.2.3 考核的组织

公司为了绩效考核相关信息传达与反馈的效率,设立了绩效考核小组,小组组长是公司总经理,小组成员是其他管理层及各部门经理,执行人是计划运营经理。公司对绩效考核方式公开化,在定期的经营例会上会针对绩效考核内容征求意见和建议。实施阶段,各部门应全力配合。但是公司对于考核小组疏于引导,小组成员得过且过,很少提出合理可行的建议,大多站在本位角度,利己出发,未发挥考核小组应有的作用,以至于小组的组织形同虚设。

3.2.4 考核的时间周期

目前,丽泽公司的考核从周期上分为分为月度计划评估(每月1日至当月月底)、年度考核(按自然年度)。年度考核方式为每年年底用加权平均分的方式,对各部门及员工的全年月度考核成绩汇总,即为年度考核分数。月度考核则分部门和个人,部门由计划运营经理组织,每月月初对各部门上月计划的执行情况进行考核评定,个人考评由部门经理负责,以月为周期对员工的工作完成情况进行评价。

3.2.5 考核方法

每年末的首创置业年度工作会上,在基于全面预算梳理的前提,首创置业总裁与会丽泽公司总经理在现场签订目标责任书,会后丽泽公司管理层会根据自身发展情况提出公司全年目标,人力行政部通过目标分解的方式将年度目标责任分解至各个部门,包括工作项目、具体内容、责任部门和责任人。在年会上就目标责任书举行签约仪式,以示重视。而后,各部门结合目标责任书和实际情况,将任务分解至部门的各个岗位及各个月份形成月度关键节点工作计划。关键应由人力行政部对月度节点计划和新增计划统一考核。考核结果直接关系到年底部门奖金和个人奖金。

2016 年《首创置业丽泽公司绩效管理办法》中规定,公司实行一级考评方式,即员工的每月计划和绩效由其直接领导根据其工作情况在 ERP 系统内进行审批与打分,并作为月度绩效的最终考核得分。

3.2.6 考核指标

每年置业总部对丽泽公司进行考核的平衡计分卡,主要是以提升价值运营和股东价值回报为目的。在丽泽公司的公司级和部门级考核指标方面,基本上都是沿用置业总部的指标。在员工层级方面,一般是按每次制定的计划目标, 到期衡量达成情况的方式进行考核,随意性较大,没有固定确切的考核指标。因此,丽泽公司的考核指标缺乏科学性。

 

 
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