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3.1 丽泽公司2016年经营管理目标责任书[18]

2016 年度公司经营管理目标责任书

维度

考核指标

权重

2016 年目标

回报

 

正向考核

归属于母公司净利润

40%

**亿

规模

签约额

40%

总签约额:**亿

速度

项目开发关键节点完成率

20%

2016 年项目开发关键节点计划

 

品牌

 

负向扣分

党风廉政

客户满意度

品牌事故

工程事故

3.3 绩效管理中存在的问题

综上所述公司现状,并根据各类报表中的数据,绩效问题意见与建议的收集进行系统性分析,虽然首创置业的绩效管理办法相对先进,但丽泽公司在执行时并未落实到位,丽泽公司也没有将绩效考核方案与自身情况有效结合,更没有采用行业先进的绩效管理考核方式,在绩效管理的方式上还比较落后。

可以看到考核模型如下:

1 )丽泽公司部门考核模型

部门年度绩效考核成绩=月度绩效考核成绩(30%+部门年度 KPI(60%)+履职评价(10%,委任线公司与总部对口中心双评,非委任线公司单评)

3.2 丽泽公司部门履职评价权重表[19]

部门履职评价权重

序号

被评价对象

评价人 1

权重分配

评价人 2

权重分配

 

1

 

人力行政部

人力资本中心兼总裁办

公室负责人

 

50%

 

业务单元总经理

 

50%

 

2

财务部

财务管理中

心负责人

 

50%

业务单元

总经理

 

50%

 

3

成本管理部

经营管理中

心负责人

 

50%

业务单元

总经理

 

50%

4

经营管理部

总经理:60%

 

分管副总/助总:40%

 

(若总经理直管,则占 100%权重)

5

设计管理部

6

营销策划部

7

商业管理部

9

项目部

 

2)丽泽公司部门月度计划表

3.3 丽泽公司部门月度计划表[20]

2016 6   项目部  工作计划表

部门:项目部

 

序号

工作任务

计划完成时间

资源支持

备注

考核得分

1

F02-2 主楼结构施工

2016/6/30

图纸

 

 

2

F02-1 主楼结构施工

2016/6/30

图纸

 

 

3

F03 主楼结构施工

2016/5/15

图纸

 

 

4

F05 土护降施工

2016/3/11

图纸

 

 

5

售楼处硬装和样板间工程

2016/6/30

图纸和定标

 

 

6

视觉样板工程

2016/6/20

铝板颜色认样

 

 

 

从表 3-3 可以看出,丽泽公司部门计划与考核表缺乏成果标准,工作项没有区分重点,且考核维度单一,仅为总经理一人打分。

3)丽泽公司个人考核模型

缺乏年度综合评价,仅是按年初定的关键绩效指标和月度计划成绩确定成绩,容易造成成绩与实际情况偏离,如表3.4所示:

 

3.4 丽泽公司个人考核模型[21]

绩效类型

考群范围

考核工具

权重

考核办法

负责人

 

 

 

个人

公司总经理

公司年度绩效成绩

100%

数据引用

人力资本中心

 

公司其他分管领导

公司年度绩效成绩

50%

数据引用

人力资本中心

分管部门年度绩效考核成绩

50%

业务单元核算

人力行政部

委任线部门经理(副经理)

部门年度绩效成绩

 

100%

数据引用

人力行政部

非委任线部门经理(副经理

部门年度绩效成绩

100%

数据引用

人力行政部

部门员工

个人月度绩效考核均值

100%

数据引用

人力行政部

3.3.1 绩效系统不够完善

在公司目前实施绩效管理过程中,对绩效计划、沟通关注度过低,而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时,很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用,不利于部门和员工的整体提升,更会影响公司目标的最终有效实现。

3.3.2 绩效指标不平衡

在公司绩效考核实践中,对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多, 而对如工程质量管理,品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外,在管理项目的绩效考核中,过于关注于项目实际的开发进度,而对企业要长久持续发展的基石,如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示,只有三项指标占考核比重,分别是归属母公司净利润20%,签约额40%,项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。

3.3.3 指标设计与战略缺乏结合

丽泽公司是一家区域公司,在承担首创置业总部战略发展使命的同时,也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划,明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上,却没用应用规划来设定平衡计分卡指标,转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出,总部下达的目标责任书一般只关注股东价值,是通用性标准,未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上,只是根据部门和岗位职责,进行例行性工作规划,没有联系到战略实施相关工作中,从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。

原因有两方面,一方面,丽泽公司没有按照自己的战略规划,提出适合自己的平衡计分卡,并根据按照平衡计分卡的指标,落实到具体的战略举措;另一方面,缺乏对指标分解动作,即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级,导致各层级的工作缺乏具体指引,企业的战略目标与指标设计是脱节的,没有正确方向的指引,所以难以对战略起到促进作用。

3.3.4 考核缺乏科学性

每月以及年底的时候,在部门负责人对员工进行绩效评价时,因为怕员工情绪受到打分影响,以主观感受进行评价较多,以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定,影响工作积极性,未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导,难以有促进作用,影响组织和个人的绩效提升。

3.3.5 考核结果形式化

绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系,几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设,在实际评定中,几乎默认为是基础薪资,年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配,年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此,奖金不能根据员工努力程度,工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式,考核结果缺乏对应的应用,所以越来越得不到员工重视。

3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训

缺乏对公司全员的进行有针对性的培训,所以对绩效考核的意义、方法、形式,以及对考核过程中沟通的要求,难以使双方对统一认识,这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题,绩效考核失去了原有的意义,绩效管理容易流于形式,越来越得不到重视。

3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析

3.4.1 实现公司战略目标的需求

根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析,可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期,需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展,现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标,产品的高品质与学习成长,建立综合体业务管理体系,提升组织管理能力,但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连,不能将企业战略目标落实到具体的行动,以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解,此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司,对于支持公司项目的高效运营意义重大。

3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工

3.1 为丽泽公司组织架构,正如前文所述,丽泽公司员工普遍学历较高, 基本都为本科以上学历,相对完善的组织架构,有助于战略目标的分解,整体学历较高的高素质员工,有助于对平衡计分卡的学习和使用,是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。

3.4.3 对非财务指标的需求

就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说,对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷,所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够,还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标,这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。

 


第四章 丽泽公司绩效管理优化方案

4.1 设计思路概述

要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案,首先要从对公司战略进行分析,绘制战略地图,并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略,分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标,分析公司实现战略目标的关键因素,通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用,获得公司级的关键绩效目标;再结合部门实际工作,深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后,部门绩效目标可以通过具体的职能得到,最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。

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4.1 目标分解

然后对整体绩效优化方案进行设计,包括:完善的绩效管理流程,使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理,而不只是战略目标和绩效考核,并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制;另外需要一定的保障措施,促使绩效管理持续改善,逐步提升公司运营效率[23]

4.2 首创置业丽泽公司战略解读

在首创置业最新版的组织管理手册中,对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设,其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看,丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元,土地开发上每年保持新增1-2块土地,通过对经历项目的总结沉淀,建立综合体标准管理体系,夯实运营基础,实现有质量增长,逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划,公司制定了职能战略如下:

营销战略:做好产品定位策划,综合体品牌宣传;进行有针对性的营销推广, 充分利用项目的重要时间节点,进行集中宣传;创新营销方法,拓展多模式的渠道。商业方面,根据不同的商业档次、特质定位,采取不同的租售方案和价格策略,抓准入市时机,根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置,实现商业面积高效利用。

成本战略:进一步优化和固化目标成本,实现动态成本管控,加大战略集采力度,实施精益运营,持续降低成本。设计限额控制,建立产品设计标准,降低设计与建造成本。合理控制营销费用,深度挖掘内部资源,巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源,不盲目高价推广,实现客户资源最大化利用。

设计战略:产品的检验看客户,获取可有效指导设计和营销的客户洞见,修炼内功、匠心打造,提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换,通过市场调研,目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求,不求做自己心中最好的,而是客户心中最满意最想要的产品,“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品,产品精益求精,效率节节攀高。缩短设计开发周期,扩大项目规模。

客户战略:客户满意度影响到与企业利润实现密切相关,客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见,及时高效处理解决。

财务战略:加强风险管控,严密监测房地产市场变化,以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道,实现战略转型;通过多元灵活的资产处置手段,在项目各阶段实现高利润回报;经由项目的创新运作,积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。

土地投资战略:土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证;加大力度获

取适合公司开发的土地,2017年要获取至少一块土地;此后每年至少持续获取两块,目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。

工程建设战略:工程建设上应以质量安全为核心,严格把控关键节点,制定并落实主项计划与专项计划,形成综合体项目工期标准,在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期,扩张建设规模,争取现今至2020年每年度都有新地块开工。

人力资源战略:基于共享价值的文化,未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度,进一步激发团队活力;研究和改进员工组织内部职业生涯体系,加强专业人才队伍建设;持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从201660人逐步扩充到2020200人的规模。通过公司项目的实践,培养一批综合体项目建设的业务拿手,成为首创置业综合体的人才孵化器,作为优秀人才输出到首创置业各个项目。

丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式,四维度内容具体如下:

财务维度:此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流,签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。

运营维度:以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础,确认三个战略中重要把控点,即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。

客户维度:根据客户战略,确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部(与客户服务部统称为营销策划部)承担投诉完结率这一重要指标, 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可,让客户满意不仅仅是营销策划部的责任,更是公司各部门所有人的责任,同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研,每个部门都要不同程度背负责任。

学习和成长维度:丽泽公司为实现学习维度的成长,从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度,丽泽公司以土地储备完成率为这一维度的重要指标,对于政府待拍地块,积极进行前期可行性研究,市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。

4.3 绘制丽泽公司战略地图

1)全面提高财务目标

置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润,共同促进股东价值最大化。

签约收入主要是以销售产品来实现,对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后,以后更容易主动购买产品,就可以提升销售效率。

2)以客户价值为核心

产品质量的好坏需要客户来评价,以客户价值为核心,首先要充分掌握客户的需求是什么,根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品,使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二,要注重品牌推广,扩大项目知名度, 建立与客户的长期联系,提高项目品牌认可度。第三,在物业管理方面,务必及时高质量的处理客户需求,在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题, 降低客户投诉率,可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动,提前暴露并解决问题,降低交付风险。

3)优化内部管理流程

房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块,整个开发价值链由于涉及环节广泛,容易受外部环境政策牵制影响,且开发周期长,对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。

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4.2 房地产开发价值链

上图显示,从房地产开发项目开发的时间轴来看,下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低,经营风险在开发前期最大,对项目的利润贡献越高,在价值链中段,是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段,其中包括项目整体的定位策划,设计和工程管理以及采购管理,以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段,经营风险减小,但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度,不容忽视,尤其客户服务方面,要重视客户满意度的管理和提升。因此,根据公司的战略目标,在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:

1)了解客户对产品的诉求,提高产品设计的标准化和创新性,提高前置设

计的效率,加快设计进度,缩短开发周期。

2) 成本直接相关于利润,提高成本管理水平,便于股东利润实现最大化, 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平,严格把控项目各环节的招投标管理等。

3)提高工期进度和工程质量的管控,设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督,尽量减少设计变更和安全隐患等问题,以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。

4)内部学习能力和组织管理效率提升

人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高, 拥有较强的学习能力,对新知识的掌握能力,才能跟上时代和科技进步的步伐, 创造出持续提升的管理业绩,促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。

一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养,优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大,不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大,所以人员流动性较大,培养员工能力、强化员工归属感,增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干,承担公司战略目标实现的重任。

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4.3 首创置业丽泽公司战略地图

4.3.1 公司关键绩效指标

关键成功因素对保证公司竞争力,提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施,首要就是经营管理中完成这几项指标。所以,这些指标的选取,首先考虑的应是与公司战略相关,集中公司的资源去实现公司战略;其次,要定量化,对于指标要有可衡量性,评价结果清晰;同时,还具有可获得性,指标容易获取,与公司现阶段的发展水平相匹配。

可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析,得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题,如表 4.1 所示:

 

4.1 首创置业丽泽公司战略主题

维度

战略主题

财务

净利润、客户价值、资本成本、管理成本

客户

产品打造能力提升、品牌价值提升、客户满意度提升

内部运营

投资策划能力、土地获取能力、产品设计能力、招标与成本管理能力、

工程管理能力、营销策划水平、物业服务水平

学习发展

学习成长与组织建设、获取新项目(可持续发展)

 

首先按照杜邦模型,财务维度[24]净资产收益率=资产净利率*权益乘数= 销售净利率*资产周转率*权益乘数。如图4.4所示:

 

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4.4  杜邦价值数模型(财务目标)

通过以上价值树模型分析,可以得到财务维度的战略主题方向和关键绩效指标表,如下表:

4.2 财务维度战略主题方向和关键绩效指标表

战略主题方向

关键绩效指标

提高净利润:即要提高收入,提高销售面积与单价,提升资金

回收效率

签约收入、回款率(本期签约额/本期回

款额、开复工面积等

提高客户价值:即提高签约及回款速度,提高资金回收效率

股东财务内部收益率,可创造价值净利

润,签约回款率

降低资本成本:融资能力提升,股东资金按时归还,提高资本

周转速度

股东自由现金、融资上账节点达成率

降低运营成本:土地获取成本、开发建设与管理费用、财务

成本

拿地成本、管理费用、营销费用比率、

财务费用

然后分析客户维度。在 2016 年首创置业组织的区域公司品牌知名度与客户满意度调查中,可以看到丽泽公司在品牌影响力方面落后与首创置业其他公司, 在客户满意度方面落后于首创北京区域公司。

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